Zmiana a świat VUCA
Już tysiące lat temu Heraklit z Efezu powiedział: „Tylko zmiana jest stała”. W dzisiejszym świecie biznesu tym bardziej, rządzą dominujące trendy, takie jak zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity), czyli VUCA. W atmosferze, gdzie zmiany są nie tylko nieuniknione, ale wręcz stałe, umiejętność skutecznego zarządzania zmianą, stała się kluczowym elementem sukcesu organizacji. Zarządzanie zmianą to nie tylko proces adaptacji do nowych warunków, lecz także sztuka kształtowania przyszłości zgodnie z własnymi celami i strategią.
Reagowanie na zmianę, czy przyjmowanie z otwartymi ramionami?
O zmianie mówimy też w Manifeście Agile, gdzie reagowanie na zmianę jest jednym z czterech elementów Manifestu i jednocześnie podstawą zwinności:
W późniejszej literaturze i wytycznych, mówimy już nie tylko o „responding”, ale o „embracing change”. To bardzo ciekawe słowo. Zawsze mi się podobało i zastanawiało jednocześnie, bo ten „embracing” to przecież też obejmowanie, przytulanie. Czyli takie przyjmowanie zmiany z otwartymi ramionami, z zainteresowaniem i entuzjazmem. A jak taką zmianę – nagłą, nową, niechcianą – przyjąć i przytulić? Jak przeprowadzić przez nią swój zespół?
W prowadzeniu ludzi przez zmianę ważne są z mojej perspektywy dwa aspekty: droga i jej efekt/rezultat. Droga to proces, podczas którego może spotkać nas wiele niespodzianek. Będą, w jego trakcie, występowały różne emocje i nastroje. Droga może być trudna, bo wiąże się przecież z czynnikiem ludzkim, z różnymi doświadczeniami. A tego nie jesteśmy w stanie zawsze przewidzieć. Będąc liderem, Scrum Masterem, Product Ownerem, czy managerem, dobrze jest mieć tego świadomość. To pomaga w lepszym zrozumieniu siebie i innych.
Jak przebiega proces zmiany?
Po pierwsze warto wiedzieć, jak taki proces „doświadczania” zmiany wygląda. Żeby go zrozumieć, można wykorzystać „krzywą zmiany”. Opisana krzywa została opracowana przez Elisabeth Kubler-Ross – amerykańską lekarkę szwajcarskiego pochodzenia, która zaobserwowała reakcje pacjentów na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i bliskiej perspektywie śmierci. Krzywa zmiany, stała się dalej bazą do zrozumienia zachowań ludzkich w różnych niekomfortowych sytuacjach; takich, które są dla nas nowe, zaskakujące i nieznane. W takich sytuacjach, przechodzimy przez następujący kilkuetapowy proces zmiany:
- Zaprzeczenie
- Gniew
- Targowanie się (negocjacja)
- Depresja
- Akceptacja
Analizując nawet zwykłą, codzienną sytuację z samochodem, który nie chce nam rano „odpalić”, gdy spieszymy się do pracy, możemy zaobserwować jak przechodzimy wszystkie etapy krzywej zmiany… Nie wierzysz?
Wyobraź sobie, że jesteś spóźniony do pracy, pędzisz do samochodu, wkładasz kluczyk do stacyjki i przekręcasz go. Nie słychać nic oprócz zgrzytu… Silnik nie odpala. Co dzieje się w Twojej głowie?
- Zaprzeczenie
Jaka jest pierwsza rzecz, którą robisz? Próbujesz odpalić silnik jeszcze raz. I znowu. I znowu. Nie dowierzasz. Zaprzeczasz. Sprawdzasz, klikasz, wciskasz wszelkie możliwe guziki…
- Gniew
Wygłaszasz wewnętrzny (lub zewnętrzny☺) monolog do swojego auta w sposób niecenzuralny. Uderzasz dłonią w kierownicę. Złościsz się. Dajesz upust emocjom.
- Targowanie się
Starasz się uprosić auto, żeby zadziałało: „Och, proszę, jeśli odpalisz jeszcze JEDEN RAZ, obiecuję, że kupię ci nowy akumulator, zabiorę na myjnię, kupię nowe opony…”
- Depresja
„O Boże, co ja zrobię? Spóźnię się do pracy! Poddaję się. Nie mam siły. To nie ma sensu.”
- Akceptacja
„OK. Moje auto dziś już nie odpali. Chyba lepiej zadzwonię po taksówkę. Trzeba ruszyć i dostać się do biura.”
W rzeczywistości wszyscy przechodzimy przez ten proces wiele razy dziennie. Nagła awaria auta, utrata miejsca parkingowego, przeprowadzka do innego miasta, przekroczone saldo na koncie bankowym itd.…
Oczywiście, krzywa zmiany Kubler-Ross jest tylko modelem, więc upraszcza rzeczywistość. Każdy przechodzi przez ten proces na swój sposób, może odczuwać różne konsekwencje i emocje, mniejsze lub większe. Nie zawsze dzieje się to też w ustalonej kolejności – możemy na przykład wracać do poprzednich faz, powtarzać je/iterować. W warunkach biznesowych, w pracy zawodowej stosujemy bardziej rozbudowane modele, choć ich podstawą jest niezmiennie teoria Kubler-Ross.
Podsumowanie
Dla mnie poznanie modelu Kubler-Ross było objawieniem. Sama świadomość tego, że taki proces został już przez kogoś zaobserwowany, a nawet opisany był uspokojeniem. Pomogło mi to lepiej zrozumieć siebie i innych. Pomogło mi lepiej pracować z zespołem, którego członkowie nie zawsze gotowi i otwarci byli na zmiany.
„Responding to change (over following a plan)” nie zawsze jest banalne i nie zawsze przebiega tak, jakbyśmy tego chcieli. Dzięki krzywej zmiany zrozumiałam, że wszyscy doświadczamy upadków i wzlotów i, że jest to naturalne.
W kolejnym artykule opowiem jak poprowadzić ludzi przez krzywą zmiany – jakie zachowania lidera czy organizacji są pożądane, a jakie nie i jak różnią się one w zależności od etapu zmiany, w którym jesteśmy.
Zapraszam też do udziału w szkoleniu Agile Change Leadership Workshop Przywództwo w zmianie, podczas którego nie tylko zgłębiamy tajniki zarządzania zmianą ale i budujemy własny plan wdrożenia i zarządzania procesem zmiany z wykorzystaniem kart Change Management Game.