Change Management – część 2 – jak lider przeprowadza ludzi przez 4 etapy zmiany

Ludzie w zmianie

W poprzednim artykule pisałam o etapach zmiany i towarzyszących im emocjach, opisanych przez „krzywą zmiany” Elisabeth Kubler-Ross. Te etapy to:

1. Zaprzeczenie
2. Gniew 
3. Targowanie się (negocjacja)
4. Depresja
5. Akceptacja

Z Waszych odpowiedzi wynika, że temat jest Wam znany. Szczególnie postawa, którą nazywacie „niedasizmem”, kiedy członkowie zespołu nie chcą (albo nie potrafią) przyjąć zmiany, stają okoniem, nie wspierają jej, bojkotują. Jak już wiemy, jest to naturalna kolej rzeczy i występować może (z większym lub mniejszym nasileniem) zawsze. Nie unikniemy tego. Najważniejsze, żeby wiedzieć jak tą zmianą zarządzić, jak pomóc przez nią przejść i co zrobić żeby ludzie zmiany chcieli i co więcej chcieli zmienić SIEBIE, bo jak powiedział Peter Senge:

Cztery główne etapy zmiany 

Dzisiaj porozmawiajmy o tym, co robić, a czego unikać, jak wspierać ludzi w zmianie, jakie zachowania lidera, Scrum Mastera, Product Ownera czy managera są pożądane, a jakie nie. 

Zachowania te różnią się w zależności od etapu zmiany, w którym jesteśmy. Dla uproszczenia, przyjmijmy, że w warunkach biznesowych, proces wdrażania zmiany przebiega w następujących 4 etapach:

1. Szok i zaprzeczenie
2. Gniew i strach
3. Eksplorowanie i akceptacja
4. Zobowiązanie i wdrożenie zmiany

Zachowania lidera w czterech etapach zmiany

Zobaczmy jak działać w poszczególnych etapach.

1. Szok i zaprzeczenie

Pierwsza (i często myślę, że najważniejsza) rada, to zbudować poczucie pilności (tzw. sense of urgency), czyli pokazać niezbędność, potrzebę zmiany. Pokazać, co się stanie, co nam grozi, gdy zmiany nie wdrożymy. 

Pamiętam, jak podczas mojej pierwszej dużej transformacji Agilowej wdrażaliśmy Scrum i przebudowywaliśmy całą organizację z projektowej na produktową w firmie będącej największą platformą aukcyjną w Polsce. Oj, było ciężko. Całe działy i stanowiska miały zniknąć, nie była to, więc zmiana witana z otwartymi ramionami. Jednak było coś, co definitywnie potrzebę tej zmiany tłumaczyło. I był to argument nie do zbicia. Na polski rynek miał wejść Amazon. Niebagatelna konkurencja. Rekin i wieloryb w jednym. Słowem i duży i śmiertelnie niebezpieczny. Zaczęto zastanawiać się, jak my mamy się do takiego gracza, co my nowego, innowacyjnego zrobiliśmy w ostatnim czasie, jaka jest nasza strategia, na czym skupiamy się, w co inwestujemy, jaką wartość dostarczamy. Wtedy okazało się, że tego wszystkiego nie jest wiele, i że firma od wielu lat świetnie prosperuje, ale działa w trybie utrzymaniowym, nie rozwojowym. A to, dlatego, że nie musiała bo była jedyną platformą aukcyjną w Polsce. Ten status quo został zagrożony. Pojawiło się wielkie „sense of urgency”. Większe nawet, niż strach ludzi przed zmianą. Bo wybór był taki: albo się dostosujemy, zmienimy (nawet nasze stanowiska i role!) albo przypłynie wieloryb i nas połknie (tudzież rekin i też zeżre) – a wtedy i tak nikt nie będzie miał swojego stanowiska, a może i pracy w ogóle. To był mocny argument.

Nie zawsze tak mocnym argumentem będziecie dysponować, ale takich właśnie argumentów należy szukać. To też jest sensem wszelkich zmian i transformacji Agilowych – chcemy się zmieniać, bo chcemy nadążać za konkurencją, za potrzebami klientów, za zmieniającym się światem. Ba! Idealnie byłoby ich wyprzedzać. Dlatego zmiana jest potrzebna. Należy komunikować to oraz fakt, że zmiana jest nieuchronna i nieunikniona. To pozwoli wzmocnić przekaz, który trafi do pierwszych niedowiarków.

Jako lider komunikuj często, ale też daj ludziom czas ochłonąć, przyzwyczaić się do wizji nowego podejścia, zmiany. Pamiętaj, że w przypadku zmiany ludzie w większości nie będą gotowi, aby od razu ją zaakceptować. Nie będą czasem gotowi, aby zrozumieć ją w całości. Bądź, zatem cierpliwy, tłumacz, uzasadniaj, wyjaśniaj. Ale nie przytłaczaj. Dawkuj i czekaj. Pokazuj zagrożenia wynikające z braku zmiany. Najgorsze, co można tu zrobić to nie pokazywać, dlaczego coś zmieniamy, więc pamiętaj o poczuciu pilności.

2. Gniew i strach

Gdy ludzie zaczynają reagować na zmianę, mogą odczuwać niepokój, złość, urazę lub strach. Mogą opierać się zmianie – aktywnie lub biernie. Mogą odczuwać potrzebę wyrażenia swoich uczuć i obaw oraz wyładowania złości. Jak wiemy, tak bywa. Nie bójmy się, zatem tego. Zaakceptujmy to, jako naturalny przebieg procesu.

Pamiętaj jednak, że to ta faza krzywej jest najtrudniejsza, dlatego wymaga starannego planowania i przygotowania. Jako osoba odpowiedzialna za zmianę powinieneś przygotować się do tego etapu, uważnie rozważając wpływ i zastrzeżenia, jakie mogą mieć ludzie.

Upewnij się, że rozwiążesz te problemy wcześnie, korzystając z jasnej komunikacji i wsparcia oraz podejmując działania w celu zminimalizowania i złagodzenia problemów, których doświadczają ludzie. Ponieważ reakcja na zmianę jest bardzo osobista i może być emocjonalna, często niemożliwe jest uprzedzenie wszystkiego, więc upewnij się, że słuchasz i uważnie obserwujesz na tym etapie (lub masz mechanizmy, które Ci w tym pomogą), aby móc zareagować na nieoczekiwane.

Daj przestrzeń do wyrażania obaw, do zadawania pytań. Najgorsze, co tu można zrobić to unikanie pytań, zamykanie ust. To nie powstrzyma ludzi przed myśleniem i zadawaniem tych pytań – będą to po prostu robić w mniejszym gronie (bez Ciebie ☹). 

Bądź empatyczny, daj ujść emocjom, słuchaj. Potem dopiero znowu wyjaśniaj, tłumacz, pokazuj korzyści, przywołuj poczucie pilności.

3. Eksplorowanie i akceptacja

Eksplorowanie, to dla Ciebie bardzo obiecujący znak. Przychodzi po etapie gniewu lub zupełnego załamania (depresji wg Kubler-Ross). To znaczy, że ludzie zaczynają się ze zmianą oswajać i częściowo ją akceptować. Jeszcze próbują ugrać coś dla siebie, sprawić, że w ich oczach zmiana nie będzie tak „bolesna”, ale zaczynają się otwierać, eksplorować, testować tą „nowość”. Będzie się tutaj zdarzało, że jedna albo dwie osoby z zespołu zaczną postępować zgodnie z nowymi wytycznymi, podążać za zmianą (to tzw. early adopters ). Co robić? Wspierać próby! Wzmacniać, zachęcać i nagradzać próbujących. Bez względu na efekt tych prób – nie musi się udać za pierwszym razem. Nawet jak nasz ptaszek zahaczy gdzieś skrzydełkiem – nic to – wspieramy dalej. 

I tutaj dopiero zaczynamy wchodzić ze wszelkimi aspektami merytorycznymi i szczegółowymi dotyczącymi zmiany – szkoleniami, warsztatami, tłumaczeniem technik, nowości w procesie itd. Dopiero teraz, (kiedy minął etap niedowierzania i złości) ludzie zaczynają być otwarci na słuchanie o szczegółach dotyczących zmiany. Jednocześnie pamiętamy, żeby dać ludziom czas, wytchnienie. Nie wszyscy będą podążali w tym samym tempie. I zawsze, w każdej grupie, organizacji będzie część osób, która pozostanie w swoim ulubionym, bezpiecznym miejscu. Dlatego nie oczekuj 100% produktywności i hurraoptymizmu. Wspieraj, ucz, pozwól na testowanie i pozwól na błędy. Karanie za błędy, to najgorsze, co można tu zrobić! Daj wyfrunąć ptaszkom.

4. Zobowiązanie i wdrożenie zmiany

To jest moment, na który czekałeś! Yuhu!!! Jako osoba zarządzająca zmianą, w końcu zaczynasz dostrzegać korzyści, na które tak ciężko pracowałeś. Twój zespół lub organizacja zaczyna być produktywna i wydajna, a pozytywne skutki zmian stają się widoczne. Coraz więcej osób postępuje zgodnie z nowym podejściem, z nowymi wytycznymi. Ale uważaj – czeka Cię jeszcze jeden krok, – bo nie domknięcie zmiany bywa bolesne w skutkach!

Pamiętaj, żeby zmianę zakotwiczyć tzn. podsumować i pokazać jej efekty, utrwalić w pamięci. Dodatkowo zarezerwuj czas na świętowanie. To była niełatwa droga, dlatego zatrzymaj się na chwilę i porozmawiaj o tym z zespołem, spędźcie razem czas, celebrujcie ten moment. Świętując osiągnięcie, ustanawiasz też historię sukcesów, co ułatwi sprawę, gdy następnym razem zajdzie potrzeba zmiany – będziesz mógł wtedy odwołać się do sytuacji, którą wspólnie już przeżyliście i która – mimo wszystko – miała dla Was pozytywny efekt, więc kolejna zmiana nie będzie już taka straszna.

Podsumowanie

W kolejnym artykule opiszę otwartość na zmianę zgodnie z krzywą adopcji zmiany (adoption curve) oraz książką „Fearless change” Mary Lynn Manns i Lindy Rising. 

Zapraszam też do udziału w szkoleniu Agile Change Leadership Workshop Przywództwo w zmianie, podczas którego nie tylko zgłębiamy tajniki zarządzania zmianą ale i budujemy własny plan wdrożenia i zarządzania procesem zmiany z wykorzystaniem kart Change Management Game.