W poprzednim artykule opisałam, jak poprowadzić ludzi przez krzywą zmiany – jakie zachowania lidera czy organizacji są pożądane, a jakie nie i jak różnią się one w zależności od etapu zmiany, w którym jesteśmy. W tym artykule opiszę natomiast, jak kształtuje się i zmienia otwartość na zmianę zgodnie z krzywą adopcji innowacji (adoption curve) oraz książką „Fearless change” Mary Lynn Manns i Lindy Rising.
Krzywa adopcji innowacji w świecie produktów (adoption curve)
Pochylmy się zatem nad krzywą adopcji zmiany (adoption curve). Pewnie już ją widzieliście. Wiąże się z nią pojęcie „wcześni naśladowcy” (early adopters). Krzywa adopcji czy inaczej model dyfuzji został opracowany przez Everetta Rogersa i mówi, o tym, w jakim stopniu ludzie są otwarci na zmianę, próbowanie nowości, nowych produktów. Model dyfuzji powstał w wyniku badań empirycznych i udowadnia, iż występuje kilka kategorii nabywców, którzy reprezentują odmienne nastawienie do nowości. Wyróżnia on osoby stale poszukujące nowości oraz te, które preferują wypróbowane i sprawdzone przez innych produkty. Dokładnie, kategorie te to:
- Innowatorzy, którzy stanowią 2,5% całej zbiorowości – lubią oni ryzyko, próbują nowości,
- Wcześni naśladowcy (early adopters), którzy stanowią 13,5% – są liderami, kształtują opinię w danej społeczności, nowość kupują jednak z pewną ostrożnością,
- Wczesna większość, która stanowi 34% – przyswajają oni nowy produkt wcześniej niż przeciętni nabywcy,
- Późna większość, która stanowi 34% – są to sceptycy akceptujący produkt po wypróbowaniu go przez innych.
- Maruderzy, którzy stanowią 16% – jest to grupa nabywców obawiająca się zmian, absorbuje ona innowację, gdy staje się ona powszechna lub niezbędna.
Krzywa adopcji ma kształt dzwonu i odzwierciedla cykl życia innowacji – po przetestowaniu nowości przez innowatorów, następuje powolny wzrost użytkowania wśród wczesnych naśladowców, a następnie przyspieszenie, osiągnięcie punktu szczytowego, aż następnie spadek liczby użytkowników (klientów czy nabywców). Dla osoby wdrażającej nowość, konieczne jest zdobycie odpowiedniej wiedzy na temat potencjalnych użytkowników i dotarcie w pierwszej kolejności do innowatorów, w celu przekonania ich o słuszności korzystania z innowacji. Zabawę psuje trochę fakt, że dany użytkownik może być innowatorem w jednej dziedzinie, a w innej być maruderem…☺ Dodatkowo istotne jest też tutaj pojęcie „masy krytycznej”. W fizyce jest to najmniejsza ilość materiału rozszczepialnego, konieczna do tego, by mogła zajść i utrzymać się jądrowa reakcja łańcuchowa. W dziedzinie zarządzania zmianą, powiemy, że masa krytyczna to najmniejsza liczba osób akceptujących nową ideę, która jest wystarczająca, aby zapoczątkować dalszy, ciągły wzrost adopcji.
Krzywa adopcji innowacji w zespole i organizacji
No i fajnie. A jak tą wiedzę na temat adopcji innowacji wykorzystać w pracy Scrum Mastera, Lidera, czy Product Ownera? Otóż wiedza nt. modelu dyfuzji innowacji jest też istotna z punktu widzenia wprowadzania zmiany w zespole lub organizacji. Tutaj rządzą takie same prawa. Dla każdej osoby wdrażającej nowość, konieczne jest zdobycie odpowiedniej wiedzy na temat potencjalnych użytkowników (klientów, pracowników, członków zespołu). Wiedza ta będzie dalej niezwykle użyteczna by zrozumieć ich przynależności do poszczególnych grup na krzywej adopcji i wynikające z tego zachowania. Na bazie tego zrozumienia będziemy też konstruować nasze strategie wdrażania zmiany. Na przykład dobrą strategią będzie dotarcie w pierwszej kolejności do innowatorów, w celu przekonania ich o słuszności korzystania z nowego pomysłu. Krzywa adopcji zmiany będzie też niezwykle użyteczna, by zrozumieć zachowania Waszych użytkowników, żeby zrozumieć, że ich reakcje będą różne – w zależności, do której kategorii będą należeć, że potrzebny jest czas na adopcję, że początkowo będzie to niewielka grupa użytkowników, że trzeba zebrać „masę krytyczną” ich należy też szukać, jako pierwszych odbiorców swoje oferty. Wiedza nt. modelu dyfuzji innowacji jest też istotna z punktu widzenia wprowadzania zmiany w zespole lub organizacji. Tutaj rządzą takie same prawa. Nie wszyscy będą podążali za nowym pomysłem od razu, będą to fale i jednostki, dokładnie jak te opisane w krzywej adopcji.
Pomysły na wdrażanie zmian według “Fearless Change”
Wspomniana wcześniej książka „Fearless change: Patterns for introducing new ideas” bazuje właśnie na modelu dyfuzji innowacji, dlatego warto znać model, aby zrozumieć rekomendowane przez autorki pomysły na wdrażanie zmian.
A do pomysłów tych należy na przykład:
- Znalezienie wczesnych naśladowców
Aby skutecznie wdrożyć zmianę, warto zdobyć poparcie ludzi, którzy mogą być liderami opinii dla nowego pomysłu. Aby nowy pomysł wywarł większy wpływ na organizację, zainteresowanie musi wykraczać poza początkową grupę zwolenników. Dlatego Mary Lynn Manns i Lindy Rising radzą, aby poszukać liderów opinii w swojej organizacji i poprosić ich o pomoc.
I to jest świetny pomysł. Ja sama zastosowałam go w swoim zespole Scrumowym, gdy chciałam wdrożyć nowe podejście do testowania – takie podejście, które zakładało, że (jak to w Scrumie niby ☺) wszyscy w zespole są deweloperami i nie mamy testera, czyli osoby, która tylko i wyłącznie zajmuje się testowaniem pracy programistów. Była to, przyznam, koncepcja, która zszokowała członków mojego zespołu. Z racji tego, na dłużej utknęliśmy w fazie oporu na krzywej zmiany ☺. Ale pomysł zaangażowania „early adopters” pomógł tutaj. Znalazłam w zespole osobę, która już próbowała tego podejścia i była chętna do kontynuacji a do tego była poważana w zespole. Ty też możesz wykorzystać ten „patent”. Znajdź, choć jedną osobę w zespole, która myśli tak jak Ty. Już samo to, że nie jesteś sam(a) ma wartość. W dwójkę będzie Ci raźniej, mmiej się będziesz zniechęcać, a w momencie, gdy Tobie skończą się argumenty, ta druga osoba wejdzie ze swoimi, wesprze Cię, pociągnie temat. Warto, by to była osoba, która ma autorytet w zespole, jest znana, sprawdzona niejako. Ludzie będą jej ufać, podążać za nią. Więc aby odnieść sukces, schowaj czasem trochę swoje ego do kieszeni i poproś o pomoc i zaangażuj innych Na pewno Ci się to opłaci.
- Zaangażowanie wczesnej większości
Pamiętasz o masie krytycznej? Wsparcie ze strony innowatorów i wczesnych naśladowców zapoczątkuje nowy pomysł w organizacji, ale potrzebujesz znacznie więcej, aby naprawdę wywrzeć wpływ. Aby stworzyć zaangażowanie w nowy pomysł w organizacji, trzeba przekonać wczesną większość. Dlatego szybko poszerz grupę, która przyjęła nowy pomysł, tak, aby obejmowała bardziej świadomą większość, która pozwoli pomysłowi na ugruntowanie silnej pozycji w Twojej organizacji. Jak to zrobić? Stwarzaj miejsce do wymiany doświadczeń, opinii, pomysłów, ale przede wszystkim do opowiadania o sukcesach. Sukcesy i dowody na to, że ta „nowość” działa wytrąca argumenty niedowiarkom i sceptykom. Aby angażować wczesną większość, można jeszcze za radą Mary i Lindy dodatkowo:
- Budowanie mostów
Żeby budować mosty, czyli zwiększać grupę zwolenników danego pomysłu, połącz tych, którzy zaakceptowali nowy pomysł, z tymi, którzy tego nie zrobili. To nie musi być wprost. Można znaleźć jakiś pretekst do wspólnej pracy dla tych osób. Niektórzy nie słuchają nawet najbardziej entuzjastycznego zwolennika, jeśli jest to ktoś, kogo nie znają lub nie ufają. Dlatego ważne żeby był to ktoś znany w zespole, firmie czy na rynku. Poproś o pomoc „early adopters”, „dusze towarzystwa” lub guru, którzy już wdrożyli daną innowację, próbowali i mają doświadczenia. Przedstaw je osobom, które mają podobne zainteresowania, i zachęć ich do omówienia, w jaki sposób uważają, że innowacja jest dla nich przydatna.
Dodatkowo, ważnym elementem poruszanym w książce „Fearless change” jest praca z liderami. Jako minimum muszą rozumieć, dlaczego coś wdrażasz, jaki jest Twój sposób myślenia. To, co mi zawsze się sprawdzało to opowiadanie o swoich planach i przyczynach, dla których dany pomysł chcę zrealizować. To buduje zrozumienie. Nie masz wtedy poczucia, że Twoje wysiłki są torpedowane, a czujesz raczej, że gracie do tej samej bramki. Jest z tego wiele korzyści: wsparcie lokalnego kierownictwa wzmocni w ludziach przekonanie o potrzebie zmiany, zapewni kierunek i środki, aby wesprzeć jej wdrożenie.
Podsumowanie
W kolejnym artykule opiszę w jaki sposób pracować ze sceptykami, którzy nie są przekonani do zmiany. Strategia współpracy z nimi będzie oparta o historię pingwinów z książki Johna Kottera „Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach ”.
Zapraszam też do udziału w moim szkoleniu Agile Change Leadership Workshop
Przywództwo w zmianie, podczas którego nie tylko zgłębiamy tajniki zarządzania zmianą ale i budujemy własny plan wdrożenia i zarządzania procesem zmiany z wykorzystaniem kart Change Management Game .