W miarę jak organizacje na całym świecie adaptują się do coraz bardziej zmiennych i dynamicznych warunków biznesowych, znaczenie skutecznego zarządzania staje się coraz bardziej kluczowe. W tej nieustannej pogoni za doskonałością albo po prostu „przetrwaniem”, liderzy organizacji poszukują skutecznych narzędzi, które umożliwią im monitorowanie postępów, identyfikowanie obszarów do poprawy oraz podejmowanie świadomych decyzji opartych na danych. Do narzędzi takich należą OKRy czy EBM, które zachęcają do wdrażania metryk i ich monitorowania.
Sposobów jest wiele. Ale bez względu na wybrane narzędzie, ważna jest podstawa, zasady, których dobrze jest się trzymać, aby wdrożenie danego podejścia zakończyć sukcesem. Management 3.0 opisuje 12 takich zasad. W poniższym artykule przedstawię te zasady, opiszę jak je rozumieć oraz skupię się na 5 najczęstszych błędach, które oznaczyłam ikonką ☢️.
Oto 12 zasad tworzenia dobrych metryk według Management 3.0:
1. Mierz w konkretnym celu ☢️
Jak powiedział Peter Drucker:
„You can’t manage what you can’t measure.”
To, co jest mierzone, jest możliwe do zarządzenia, a to, co jest możliwe do zarządzenia, zostanie wykonane. Zawsze pamiętaj, aby zrozumieć, dlaczego dokonujesz pomiarów. Wskaźnik nie jest celem samym w sobie. To tylko środek do osiągnięcia celu. Wszystko zaczyna się od pytania „dlaczego” .
ℹ️ To prawda. Lecz niestety często widzę, że ilość metryk, które powstają w organizacjach jest ogromna. Wtedy niestety możliwość zrozumienia, co te metryki nam mówią, jest znikoma, a same metryki zaczynają nas przytłaczać. No i nie wiadomo już na czym się skupić. Dlatego też tak bardzo lubię OKRy i ich fokus – 3 do 5 nie więcej! Ogólnie taka ilość wybranych kluczowych metryk jest w mojej opinii optymalna (o ile oczywiście wspierają one nasz cel).
2. Zmniejszaj niewiadomą
Nie wszystko jest mierzalne. Jak zmierzyć „szczęście” danej osoby lub pracownika? Jedyne, co możesz zrobić, to zmierzyć inne, drobniejsze wskaźniki i zbierać metryki pośrednie. One razem pozwolą Ci na lepsze zrozumienie sytuacji.
3. Szukaj miejsc do poprawy
Mając do dyspozycji całą masę informacji i liczb, łatwo stwarzać pozory. Nie mierz tylko rzeczy, które sprawią, że będziesz wyglądać dobrze. Skup się na tych miernikach i obszarach, w których jest miejsce na poprawę.
4. Myśl o wszystkich interesariuszach ☢️
Twoja praca zależy od innych, a inni zależą od ciebie. Nigdy nie optymalizuj pod kątem tylko jednego interesariusza. Mierz swoją pracę z wielu perspektyw.
ℹ️ I tu na usta ciśnie mi się wiele przykładów skupienia na jednym tylko obszarze np. „szybkości dostarczania przez zespół”. Zespół może dostarczać szybciej (większy cycle time albo velocity), ale zwiększać ilość błędów w kodzie. Czyli szybkość, kosztem jakości. Albo inny przykład z obszaru „szybkości dostarczania”: dostarczanie elemetów backlogu, nie mając zrozumienia czy i jaką wartość mają one dla klienta, czyli tzw. ficzeroza.
Mierz więc szybkość, ale i jakość, a przede wszystkim wartość (np. używalność swoich ficzerow). Chodzi o to, żeby robić właściwe rzeczy (right things) we właściwy sposób (in a right way).
5. Nie ufaj ślepo liczbom
Deming powiedział:
“In God we trust, all others must bring data.”
Ale nie ufaj ślepo liczbom! Obserwatorzy zwykle wpływają na swoje własne metryki i są narażeni na subiektywność swojej oceny. Zachowaj zdrowe, sceptyczne podejście do wszystkich podawanych liczb.
ℹ️ Dwie koncepcje, które warto tu podrążyć to „Efekt obserwatora” i „Błąd poznawczy„.
6. Daj kierunek, a nie liczbę do osiągnięcia
Jeśli ustalisz precyzyjny cel liczbowy, ludzie skupią się na cyfrze, zamiast dążyć do osiągnięcia pierwotnego zamiaru/ intencji. Dlatego daj bardziej kierunek, niż oczekiwany wynik. Niech będzie on ambitny, trudny do zrealizowania – wtedy zostawisz przestrzeń na to, by osiągnąć więcej niż oczekiwano.
ℹ️ W punkcie tym chodzi o to, żeby ludzie rozumieli intencje, które stoją za liczbą. Ale chodzi też o nieograniczanie ich kreatywności i możliwości. Przecież „Lot trzmiela przeczy prawom fizyki. Trzmiel nie powinien latać, ale o tym nie wie, i lata„.😉 Jeśli chcemy zachęcić do niestandardowych podejść i pomysłów, to ambitne, trudne do zrealizowania cele są najlepsze. Nie stosujemy ich oczywiście zawsze i wszędzie. W Google np. część celów jest w taki sposób określana, nazywamy je „moonshotami„, bo jak powiedział Norman Vincent Peale:
“Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.”
Jeśli jednak wolisz pozostać przy liczbach, a nie chcesz określać bardzo ambitnych metryk od razu, (bo np. boisz się, że wpłynie to demotywacyjnie na zespół czy organizację), to zacznij od wykorzystania przedziałów – powiedz, że chcemy osiągnąć rezultat w przedziale np. 100-150. W ten sposób rozszerzasz oczekiwania, ale zapewniasz też poczucie bezpieczeństwa. A nuż się uda? Trzmielowi się udaje. 😉
7. Bądź właścicielem swoich metryk
Każdy jest odpowiedzialny za swoją pracę, a wskaźniki pomagają nam ulepszać tę pracę. Dlatego każdy powinien być odpowiedzialny za stworzenie metryk w swoim obszarze, ponieważ na co dzień w nim pracując, zna go najlepiej. Unikajmy tworzenia metryk przez osoby nie posiadające wiedzy o danej domenie.
8. Nie łącz metryk z nagrodami ☢️
Kiedy ludzie podążają za nagrodą, tracą z oczu pierwotne cele i większy obraz. Badania pokazują, że łączenie metryk z nagrodami wpływa negatywnie na motywację wewnętrzną i kreatywność.
ℹ️ Dlaczego tego nie robić?!- zapyta każdy manager. Powodów jest kilka.
🔶Pierwszy to tzw. „budowanie okopów” (sandbagging), czyli praktyki celowego zaniżania oczekiwań lub wyników podczas ustalania celów lub ich oceny. Oznacza to, że osoba lub zespół celowo przedstawia swoje możliwości, umiejętności lub plany na niższym poziomie niż faktycznie są, często w celu uniknięcia presji lub nadmiernych oczekiwań.
🔶Drugi powód to skupienie na uzyskaniu wyniku, nawet jeśli w dłuższej albo w innej perspektywie (patrz: ficzeroza), osiągnięcie tego celu, będzie szkodliwe dla zespołu lub organizacji. Laszlo Bock mówi o tym tak:
“If the goal is pure revenue achievement, people might push for volume — even if there are no profits. Or they could prioritize enterprise contracts that might actually lose money over the long run.”
🔶Trzeci powód jest taki, że osiągnięcie celu określonego w metryce nie przekłada się w żaden sposób na informację o tym, w jaki sposób dana osoba czy zespół pracuje, jakie ma kompetencje i jak sobie radzi. Mówi o tym Simon Sinek, przytaczając przykład Navy SEALs – elitarnej jednostki wojskowej Stanów Zjednoczonych. SEALs przedkładają wiarygodność (trust) nad wyjątkową wydajność (performance). Zdają sobie sprawę, że posiadanie osoby, która może nie jest najlepsza w kontekście wyników, ale jest godna zaufania, przyczynia się do spójności i sukcesu zespołu. Oznacza to, że istnieje konieczność utrzymania równowagi między skutecznością w wykonywaniu zadań (osiąganiem celów, efektywnością w działaniu) a zaufaniem i współpracą między członkami zespołu. Skupiając się zatem tylko na wydajności pracowników, a do tego łącząc te metryki z nagrodami, ryzykujemy nagradzanie osobowości niezespołowych, a nawet toksycznych.
🔶Czwarty powód, to wynikające z badań wpływ nagrody na możliwości pracy twórczej, kreatywnej, polegającej na rozwiązywaniu problemów. Okazuje się, że taka nagroda nie jest w przypadku pracy twórczej wcale potrzebna. Odkrył to w latach 50-tych (!) Harry Harlow. Harlow skonstruował prostą, mechaniczną łamigłówkę, którą umieścił w klatce rezusów. Małpy bez żadnej zachęty, ze skupieniem i determinacją zaczęły eksplorować nową zabawkę. Po dwóch tygodniach rezusy rozwiązywały zagadkę często i szybko, co więcej według obserwacji badaczy robiły to z zadowoleniem. Uzyskane rezultaty nie harmonizowały z dotychczasowymi poglądami na temat motywacji. Myślano wtedy, że ludzkim zachowaniem sterują dwie główne siły napędowe: popęd biologiczny – głód, pragnienie (Motywacja 1.0) oraz środowisko zewnętrzne – nagrody i kary (Motywacja 2.0). Dzięki rezusom, odkryliśmy jako ludzkość, że istnieje trzecia siła napędowa – motywacja wewnętrzna (Motywacja 3.0). Samo rozwiązanie problemu jest nagrodą!
To nie koniec o motywacji 3.0. W przypadku pracy twórczej, nagrody nie są potrzebne. Ale co gorsza, wprowadzenie nagród prowadzi do blokowania kreatywności. Więc strzelamy sobie w kolano. Mówi o tym Daniel Pink w wystąpieniu na TED Global.
9. Promuj wartości i przejrzystość
Wspólne wartości i przejrzystość mogą zmniejszyć chęć oszukiwania/ ogrywania systemu. Spraw, aby liczby, zasady, metryki i cel były przejrzyste dla wszystkich.
10. Wizualizuj i tłumacz
Nie prezentuj tylko suchych liczb bez narracji. Spraw, aby miały one dla ludzi znaczenie, żeby opowiadały historię, żeby Wam służyły jako wskazówka o tym, gdzie jesteście lub co zostało osiągnięte. Niech będą one dla pracowników ciekawą informacją, a nie tylko cyfrą bez kontekstu.
11. Mierz wcześnie i często ☢️
Churchill powiedział:
“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.”
Dokonuj pomiarów wystarczająco często, aby mieć pewność, że problemy nie staną się zbyt duże i ryzykowne. Pomiar wykonany raz w roku, to za mało!
ℹ️ I jest to kolejna bolączka w organizacjach, którą widzę. Z moich obserwacji wynika, że dzieje się to głównie dlatego, że proces przeglądu wymaga wielu, wielu, wielu przygotowań: zbierania danych, analizowania wniosków, opisywania wniosków itd. I tutaj wracamy do punktu pierwszego „12 zasad tworzenia dobrych metryk według Management 3.0″ – ➡️”Mierz w konkretnym celu”. Jeśli mierzymy:
🔶 w konkretnym celu, a nie po to żeby mieć metryki,
🔶 mamy niewielką, ale kluczową (dla nas!) ilość metryk,
to proces ich przeglądu nie będzie ani czasochłonny, ani przytłaczający.
Do tego, w dobie coraz bardziej zmiennych i dynamicznych warunków biznesowych, rzadki przegląd metryk, może być zabójczy dla organizacji. To tu jest właśnie ten prawdziwy Agile. Mamy nie tylko mierzyć często, ale i „wcześnie” – to znaczy, że mamy antycypować przyszłość, zmieniać kierunek, kiedy potrzeba, a nie dać się zaskoczyć.
Ja tu znowu cichutko o tych OKRach. Że one takie fajne są, bo zakładają cykl monitorowania i przeglądu co kilka miesięcy.
12. Spróbuj czegoś innego ☢️
Od czasu do czasu odświeżaj/zmieniaj swoje metryki, aby odkryć inne perspektywy i spostrzeżenia.
ℹ️ I znowu z moich obserwacji, polecam skupić się na fragmencie „od czasu do czasu”. Widziałam wiele sytuacji, kiedy w organizacjach nie dajemy sobie czasu na to, żeby nowe narzędzie, nowe podejście mogło zadziałać. Najczęściej obserwuję taki cykl:
Wdrażamy ➡️ „U NAS” nie działa➡️ Do kosza ➡️ Następne narzędzie.
A jest przecież zjawisko „Adoption Curve„, które mówi, że każdy „w swoim czasie” i nie każdy od razu zacznie używać, że będą się ociągać. Do tego wiemy też, że budowanie nawyków zajmuje czas. Średnio potrzeba ponad 2 miesięcy, zanim nowe zachowanie stanie się automatyczne – a dokładniej 66 dni. Czas potrzebny na ukształtowanie się nowego nawyku może się znacznie różnić w zależności od zachowania, osoby i okoliczności. (W badaniu Phillippy Lally wyrobienie nowego nawyku zajęło ludziom od 18 do 254 dni.)
Próbujmy zatem nowości, ale nie kompulsywnie.😉
Podsumowanie
Kończąc, wrócę do podsumowania 5 omówionych przeze mnie problemów:
- Częste występowanie wielu metryk może prowadzić do dezorientacji i braku skupienia na kluczowych obszarach.
- Istniejące metryki powinny odzwierciedlać różnorodne aspekty działalności organizacji, a nie być ograniczone do jednego obszaru.
- Należy zachować zdrowe podejście do interpretacji danych, unikając zaślepienia się jedynie liczbami bez uwzględnienia kontekstu.
- Praktyka łączenia metryk z nagrodami może prowadzić do niewłaściwych zachowań oraz do blokowania kreatywności pracowników.
- Regularne monitorowanie postępów jest kluczowe w dynamicznym środowisku biznesowym, aby zapewnić pro aktywność i dostosowywanie się do zmian.
Skuteczne zarządzanie metrykami wymaga nie tylko stosowania zasad, ale także unikania wspomnianych błędów. Więcej na temat tworzenia skutecznych metryk możecie dowiedzieć się w trakcie moich dwóch szkoleń:
👉🏻 Szkolenie Management 3.0: Foundation – Agile Studio
👉🏻 Szkolenie: Metoda Objectives and Key Results (OKR) (agilestudio.pl)