• G艂贸wna
  • Blog
  • 12 zasad tworzenia dobrych metryk wed艂ug Management 3.0

12 zasad tworzenia dobrych metryk wed艂ug Management 3.0

zasady tworzenia dobrych metryk

W miar臋 jak organizacje na ca艂ym 艣wiecie adaptuj膮 si臋 do coraz bardziej zmiennych i dynamicznych warunk贸w biznesowych, znaczenie skutecznego zarz膮dzania staje si臋 coraz bardziej kluczowe. W tej nieustannej pogoni za doskona艂o艣ci膮 albo po prostu "przetrwaniem", liderzy organizacji poszukuj膮 skutecznych narz臋dzi, kt贸re umo偶liwi膮 im monitorowanie post臋p贸w, identyfikowanie obszar贸w do poprawy oraz podejmowanie 艣wiadomych decyzji opartych na danych. Do narz臋dzi takich nale偶膮 OKRy czy EBM, kt贸re zach臋caj膮 do wdra偶ania metryk i ich monitorowania.

Sposob贸w jest wiele. Ale bez wzgl臋du na wybrane narz臋dzie, wa偶na jest podstawa, zasady, kt贸rych dobrze jest si臋 trzyma膰, aby wdro偶enie danego podej艣cia zako艅czy膰 sukcesem. Management 3.0 opisuje 12 takich zasad. W poni偶szym artykule przedstawi臋 te zasady, opisz臋 jak je rozumie膰 oraz skupi臋 si臋 na 5 najcz臋stszych b艂臋dach, kt贸re oznaczy艂am ikonk膮 鈽笍.

Oto 12 zasad tworzenia dobrych metryk wed艂ug Management 3.0:

12 zasad tworzenia dobrych metryk

1. Mierz w konkretnym celu 鈽笍

Jak powiedzia艂 Peter Drucker:

"You can't manage what you can't measure."

To, co jest mierzone, jest mo偶liwe do zarz膮dzenia, a to, co jest mo偶liwe do zarz膮dzenia, zostanie wykonane. Zawsze pami臋taj, aby zrozumie膰, dlaczego dokonujesz pomiar贸w. Wska藕nik nie jest celem samym w sobie. To tylko 艣rodek do osi膮gni臋cia celu. Wszystko zaczyna si臋 od pytania 鈥瀌laczego" .

鈩癸笍 To prawda. Lecz niestety cz臋sto widz臋, 偶e ilo艣膰 metryk, kt贸re powstaj膮 w organizacjach jest ogromna. Wtedy niestety mo偶liwo艣膰 zrozumienia, co te metryki nam m贸wi膮, jest znikoma, a same metryki zaczynaj膮 nas przyt艂acza膰. No i nie wiadomo ju偶 na czym si臋 skupi膰. Dlatego te偶 tak bardzo lubi臋 OKRy i ich fokus - 3 do 5 nie wi臋cej! Og贸lnie taka ilo艣膰 wybranych kluczowych metryk jest w mojej opinii optymalna (o ile oczywi艣cie wspieraj膮 one nasz cel).

2. Zmniejszaj niewiadom膮

Nie wszystko jest mierzalne. Jak zmierzy膰 鈥瀞zcz臋艣cie鈥 danej osoby lub pracownika? Jedyne, co mo偶esz zrobi膰, to zmierzy膰 inne, drobniejsze wska藕niki i zbiera膰 metryki po艣rednie. One razem pozwol膮 Ci na lepsze zrozumienie sytuacji.

3. Szukaj miejsc do poprawy

Maj膮c do dyspozycji ca艂膮 mas臋 informacji i liczb, 艂atwo stwarza膰 pozory. Nie mierz tylko rzeczy, kt贸re sprawi膮, 偶e b臋dziesz wygl膮da膰 dobrze. Skup si臋 na tych miernikach i obszarach, w kt贸rych jest miejsce na popraw臋.

szukaj miejsc do poprawy

4. My艣l o wszystkich interesariuszach 鈽笍

Twoja praca zale偶y od innych, a inni zale偶膮 od ciebie. Nigdy nie optymalizuj pod k膮tem tylko jednego interesariusza.  Mierz swoj膮 prac臋 z wielu perspektyw.

鈩癸笍 I tu na usta ci艣nie mi si臋 wiele przyk艂ad贸w skupienia na jednym tylko obszarze np. "szybko艣ci dostarczania przez zesp贸艂". Zesp贸艂 mo偶e dostarcza膰 szybciej (wi臋kszy cycle time albo velocity), ale zwi臋ksza膰 ilo艣膰 b艂臋d贸w w kodzie. Czyli szybko艣膰, kosztem jako艣ci. Albo inny przyk艂ad z obszaru "szybko艣ci dostarczania": dostarczanie elemet贸w backlogu, nie maj膮c zrozumienia czy i jak膮 warto艣膰 maj膮 one dla klienta, czyli tzw. ficzeroza.

Mierz wi臋c szybko艣膰, ale i jako艣膰, a przede wszystkim warto艣膰 (np. u偶ywalno艣膰 swoich ficzerow). Chodzi o to, 偶eby robi膰 w艂a艣ciwe rzeczy (right things) we w艂a艣ciwy spos贸b (in a right way).

5. Nie ufaj 艣lepo liczbom

Deming powiedzia艂:

鈥淚n God we trust, all others must bring data.鈥

Ale nie ufaj 艣lepo liczbom! Obserwatorzy zwykle wp艂ywaj膮 na swoje w艂asne metryki i s膮 nara偶eni na subiektywno艣膰 swojej oceny. Zachowaj zdrowe, sceptyczne podej艣cie do wszystkich podawanych liczb.

鈩癸笍 Dwie koncepcje, kt贸re warto tu podr膮偶y膰 to "Efekt obserwatora" i "B艂膮d poznawczy".

6. Daj kierunek, a nie liczb臋 do osi膮gni臋cia

Je艣li ustalisz precyzyjny cel liczbowy, ludzie skupi膮 si臋 na cyfrze, zamiast d膮偶y膰 do osi膮gni臋cia pierwotnego zamiaru/ intencji. Dlatego daj bardziej kierunek, ni偶 oczekiwany wynik. Niech b臋dzie on ambitny, trudny do zrealizowania 鈥 wtedy zostawisz przestrze艅 na to, by osi膮gn膮膰 wi臋cej ni偶 oczekiwano.

鈩癸笍 W punkcie tym chodzi o to, 偶eby ludzie rozumieli intencje, kt贸re stoj膮 za liczb膮. Ale chodzi te偶 o nieograniczanie ich kreatywno艣ci i mo偶liwo艣ci. Przecie偶 "Lot trzmiela przeczy prawom fizyki. Trzmiel nie powinien lata膰, ale o tym nie wie, i lata".馃槈 Je艣li chcemy zach臋ci膰 do niestandardowych podej艣膰 i pomys艂贸w, to ambitne, trudne do zrealizowania cele s膮 najlepsze. Nie stosujemy ich oczywi艣cie zawsze i wsz臋dzie. W Google np. cz臋艣膰 cel贸w jest w taki spos贸b okre艣lana, nazywamy je "moonshotami", bo jak powiedzia艂 Norman Vincent Peale:

鈥淪hoot for the moon. Even if you miss, you鈥檒l land among the stars.鈥

Je艣li jednak wolisz pozosta膰 przy liczbach, a nie chcesz okre艣la膰 bardzo ambitnych metryk od razu, (bo np. boisz si臋, 偶e wp艂ynie to demotywacyjnie na zesp贸艂 czy organizacj臋), to zacznij od wykorzystania przedzia艂贸w - powiedz, 偶e chcemy osi膮gn膮膰 rezultat w przedziale np. 100-150. W ten spos贸b rozszerzasz oczekiwania, ale zapewniasz te偶 poczucie bezpiecze艅stwa. A nu偶 si臋 uda? Trzmielowi si臋 udaje. 馃槈

daj kierunek dzia艂aniom

7. B膮d藕 w艂a艣cicielem swoich metryk

Ka偶dy jest odpowiedzialny za swoj膮 prac臋, a wska藕niki pomagaj膮 nam ulepsza膰 t臋 prac臋. Dlatego ka偶dy powinien by膰 odpowiedzialny za stworzenie metryk w swoim obszarze, poniewa偶 na co dzie艅 w nim pracuj膮c, zna go najlepiej. Unikajmy tworzenia metryk przez osoby nie posiadaj膮ce wiedzy o danej domenie.

8. Nie 艂膮cz metryk z nagrodami 鈽笍

Kiedy ludzie pod膮偶aj膮 za nagrod膮, trac膮 z oczu pierwotne cele i wi臋kszy obraz. Badania pokazuj膮, 偶e 艂膮czenie metryk z nagrodami wp艂ywa negatywnie na motywacj臋 wewn臋trzn膮 i kreatywno艣膰.

鈩癸笍 Dlaczego tego nie robi膰?!- zapyta ka偶dy manager. Powod贸w jest kilka.

馃敹Pierwszy to tzw. "budowanie okop贸w" (sandbagging), czyli praktyki celowego zani偶ania oczekiwa艅 lub wynik贸w podczas ustalania cel贸w lub ich oceny. Oznacza to, 偶e osoba lub zesp贸艂 celowo przedstawia swoje mo偶liwo艣ci, umiej臋tno艣ci lub plany na ni偶szym poziomie ni偶 faktycznie s膮, cz臋sto w celu unikni臋cia presji lub nadmiernych oczekiwa艅.

馃敹Drugi pow贸d to skupienie na uzyskaniu wyniku, nawet je艣li w d艂u偶szej albo w innej perspektywie (patrz: ficzeroza), osi膮gni臋cie tego celu, b臋dzie szkodliwe dla zespo艂u lub organizacji. Laszlo Bock m贸wi o tym tak:

鈥淚f the goal is pure revenue achievement, people might push for volume 鈥 even if there are no profits. Or they could prioritize enterprise contracts that might actually lose money over the long run.鈥

馃敹Trzeci pow贸d jest taki, 偶e osi膮gni臋cie celu okre艣lonego w metryce nie przek艂ada si臋 w 偶aden spos贸b na informacj臋 o tym, w jaki spos贸b dana osoba czy zesp贸艂 pracuje, jakie ma kompetencje i jak sobie radzi. M贸wi o tym Simon Sinek, przytaczaj膮c przyk艂ad Navy SEALs - elitarnej jednostki wojskowej Stan贸w Zjednoczonych. SEALs przedk艂adaj膮 wiarygodno艣膰 (trust) nad wyj膮tkow膮 wydajno艣膰 (performance). Zdaj膮 sobie spraw臋, 偶e posiadanie osoby, kt贸ra mo偶e nie jest najlepsza w kontek艣cie wynik贸w, ale jest godna zaufania, przyczynia si臋 do sp贸jno艣ci i sukcesu zespo艂u. Oznacza to, 偶e istnieje konieczno艣膰 utrzymania r贸wnowagi mi臋dzy skuteczno艣ci膮 w wykonywaniu zada艅 (osi膮ganiem cel贸w, efektywno艣ci膮 w dzia艂aniu) a zaufaniem i wsp贸艂prac膮 mi臋dzy cz艂onkami zespo艂u. Skupiaj膮c si臋 zatem tylko na wydajno艣ci pracownik贸w, a do tego 艂膮cz膮c te metryki z nagrodami, ryzykujemy nagradzanie osobowo艣ci niezespo艂owych, a nawet toksycznych.

馃敹Czwarty pow贸d, to wynikaj膮ce z bada艅 wp艂yw nagrody na mo偶liwo艣ci pracy tw贸rczej, kreatywnej, polegaj膮cej na rozwi膮zywaniu problem贸w. Okazuje si臋, 偶e taka nagroda nie jest w przypadku pracy tw贸rczej wcale potrzebna. Odkry艂 to w latach 50-tych (!) Harry Harlow. Harlow skonstruowa艂 prost膮, mechaniczn膮 艂amig艂贸wk臋, kt贸r膮 umie艣ci艂 w klatce rezus贸w. Ma艂py bez 偶adnej zach臋ty, ze skupieniem i determinacj膮 zacz臋艂y eksplorowa膰 now膮 zabawk臋. Po dw贸ch tygodniach rezusy rozwi膮zywa艂y zagadk臋 cz臋sto i szybko, co wi臋cej wed艂ug obserwacji badaczy robi艂y to z zadowoleniem. Uzyskane rezultaty nie harmonizowa艂y z dotychczasowymi pogl膮dami na temat motywacji. My艣lano wtedy, 偶e ludzkim zachowaniem steruj膮 dwie g艂贸wne si艂y nap臋dowe: pop臋d biologiczny 鈥 g艂贸d, pragnienie (Motywacja 1.0) oraz 艣rodowisko zewn臋trzne - nagrody i kary (Motywacja 2.0). Dzi臋ki rezusom, odkryli艣my jako ludzko艣膰, 偶e istnieje trzecia si艂a nap臋dowa - motywacja wewn臋trzna (Motywacja 3.0). Samo rozwi膮zanie problemu jest nagrod膮!

To nie koniec o motywacji 3.0. W przypadku pracy tw贸rczej, nagrody nie s膮 potrzebne. Ale co gorsza, wprowadzenie nagr贸d prowadzi do blokowania kreatywno艣ci. Wi臋c strzelamy sobie w kolano. M贸wi o tym Daniel Pink w wyst膮pieniu na TED Global.

9. Promuj warto艣ci i przejrzysto艣膰

Wsp贸lne warto艣ci i przejrzysto艣膰 mog膮 zmniejszy膰 ch臋膰 oszukiwania/ ogrywania systemu. Spraw, aby liczby, zasady, metryki i cel by艂y przejrzyste dla wszystkich.

promuj warto艣ci i transparentno艣膰

10. Wizualizuj i t艂umacz

Nie prezentuj tylko suchych liczb bez narracji. Spraw, aby mia艂y one dla ludzi znaczenie, 偶eby opowiada艂y histori臋, 偶eby Wam s艂u偶y艂y jako wskaz贸wka o tym, gdzie jeste艣cie lub co zosta艂o osi膮gni臋te. Niech b臋d膮 one dla pracownik贸w ciekaw膮 informacj膮, a nie tylko cyfr膮 bez kontekstu.

11. Mierz wcze艣nie i cz臋sto 鈽笍

Churchill powiedzia艂:

鈥淗owever beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.鈥

Dokonuj pomiar贸w wystarczaj膮co cz臋sto, aby mie膰 pewno艣膰, 偶e problemy nie stan膮 si臋 zbyt du偶e i ryzykowne. Pomiar wykonany raz w roku, to za ma艂o!

鈩癸笍 I jest to kolejna bol膮czka w organizacjach, kt贸r膮 widz臋. Z moich obserwacji wynika, 偶e dzieje si臋 to g艂贸wnie dlatego, 偶e proces przegl膮du wymaga wielu, wielu, wielu przygotowa艅: zbierania danych, analizowania wniosk贸w, opisywania wniosk贸w itd. I tutaj wracamy do punktu pierwszego "12 zasad tworzenia dobrych metryk wed艂ug Management 3.0" - 鉃★笍"Mierz w konkretnym celu". Je艣li mierzymy:

馃敹 w konkretnym celu, a nie po to 偶eby mie膰 metryki,

馃敹 mamy niewielk膮, ale kluczow膮 (dla nas!) ilo艣膰 metryk,

to proces ich przegl膮du nie b臋dzie ani czasoch艂onny, ani przyt艂aczaj膮cy.

Do tego, w dobie coraz bardziej zmiennych i dynamicznych warunk贸w biznesowych, rzadki przegl膮d metryk, mo偶e by膰 zab贸jczy dla organizacji. To tu jest w艂a艣nie ten prawdziwy Agile. Mamy nie tylko mierzy膰 cz臋sto, ale i "wcze艣nie" - to znaczy, 偶e mamy antycypowa膰 przysz艂o艣膰, zmienia膰 kierunek, kiedy potrzeba, a nie da膰 si臋 zaskoczy膰.

Ja tu znowu cichutko o tych OKRach. 呕e one takie fajne s膮, bo zak艂adaj膮 cykl monitorowania i przegl膮du co kilka miesi臋cy.

12. Spr贸buj czego艣 innego 鈽笍

Od czasu do czasu od艣wie偶aj/zmieniaj swoje metryki, aby odkry膰 inne perspektywy i spostrze偶enia.

鈩癸笍 I znowu z moich obserwacji, polecam skupi膰 si臋 na fragmencie "od czasu do czasu". Widzia艂am wiele sytuacji, kiedy w organizacjach nie dajemy sobie czasu na to, 偶eby nowe narz臋dzie, nowe podej艣cie mog艂o zadzia艂a膰. Najcz臋艣ciej obserwuj臋 taki cykl:

Wdra偶amy 鉃★笍 "U NAS" nie dzia艂a鉃★笍 Do kosza 鉃★笍 Nast臋pne narz臋dzie.

A jest przecie偶 zjawisko "Adoption Curve", kt贸re m贸wi, 偶e ka偶dy "w swoim czasie" i nie ka偶dy od razu zacznie u偶ywa膰, 偶e b臋d膮 si臋 oci膮ga膰. Do tego wiemy te偶, 偶e budowanie nawyk贸w zajmuje czas. 艢rednio potrzeba ponad 2 miesi臋cy, zanim nowe zachowanie stanie si臋 automatyczne 鈥 a dok艂adniej 66 dni. Czas potrzebny na ukszta艂towanie si臋 nowego nawyku mo偶e si臋 znacznie r贸偶ni膰 w zale偶no艣ci od zachowania, osoby i okoliczno艣ci. (W badaniu Phillippy Lally wyrobienie nowego nawyku zaj臋艂o ludziom od 18 do 254 dni.)

Pr贸bujmy zatem nowo艣ci, ale nie kompulsywnie.馃槈

pr贸buj nowych rzeczy

Podsumowanie

Ko艅cz膮c, wr贸c臋 do podsumowania 5 om贸wionych przeze mnie problem贸w:

  1. Cz臋ste wyst臋powanie wielu metryk mo偶e prowadzi膰 do dezorientacji i braku skupienia na kluczowych obszarach.
  2. Istniej膮ce metryki powinny odzwierciedla膰 r贸偶norodne aspekty dzia艂alno艣ci organizacji, a nie by膰 ograniczone do jednego obszaru.
  3. Nale偶y zachowa膰 zdrowe podej艣cie do interpretacji danych, unikaj膮c za艣lepienia si臋 jedynie liczbami bez uwzgl臋dnienia kontekstu.
  4. Praktyka 艂膮czenia metryk z nagrodami mo偶e prowadzi膰 do niew艂a艣ciwych zachowa艅 oraz do blokowania kreatywno艣ci pracownik贸w.
  5. Regularne monitorowanie post臋p贸w jest kluczowe w dynamicznym 艣rodowisku biznesowym, aby zapewni膰 pro aktywno艣膰 i dostosowywanie si臋 do zmian.

Skuteczne zarz膮dzanie metrykami wymaga nie tylko stosowania zasad, ale tak偶e unikania wspomnianych b艂臋d贸w. Wi臋cej na temat tworzenia skutecznych metryk mo偶ecie dowiedzie膰 si臋 w trakcie moich dw贸ch szkole艅:

馃憠馃徎 Szkolenie Management 3.0: Foundation - Agile Studio

馃憠馃徎 Szkolenie: Metoda Objectives and Key Results (OKR) (agilestudio.pl)