Wczesny etap dynamicznego rozwoju startupu to moment definiujący fundamenty przyszłego sukcesu i otwierający drzwi do wielu możliwości. Szybki wzrost, choć ekscytujący, niesie ze sobą wyzwania, które mogą zachwiać stabilnością młodej firmy. Jak zatem skalować startup bez utraty kontroli?
W niniejszym artykule przedstawimy studium przypadku firmy, która stanęła przed tym wyzwaniem. Opiszemy, jak wspólnie wdrożyliśmy struktury i narzędzia pozwalające na uporządkowanie odpowiedzialności, wyrównanie wiedzy, usprawnienie procesów i ustalenie jasnego kierunku dalszego rozwoju. Przedstawimy trzy kluczowe kroki, które pomogły firmie w przejściu na wyższy poziom organizacji.
Wraz z rozwojem zespołu pojawiają się wyzwania, które mogą zachwiać stabilnością firmy. Komunikacja, początkowo prosta i bezpośrednia, staje się coraz bardziej skomplikowana. Niekontrolowany rozrost procesów i podziału odpowiedzialności prowadzi do frustracji, konfliktów i spadku efektywności. W tym kluczowym momencie, gdy startup staje na rozdrożu, niezbędne jest wdrożenie struktur i narzędzi, które pozwolą mu przejść na wyższy poziom organizacji i osiągnąć długoterminowy sukces.
W takim właśnie momencie wkroczyliśmy my, aby pomóc w:
- uporządkowaniu odpowiedzialności,
- wyrównaniu wiedzy i ponownym ustaleniu kierunku,
- usprawnieniu procesów poprzez eliminację marnotrawstwa i optymalizację przepływu wartości.
A wszystko to, aby umożliwić skalowanie organizacji i jej niezakłócony rozwój.
Po serii spotkań oraz rozpoznaniu potrzeb i sytuacji, zaproponowaliśmy trzy kroki:
Optymalizacja przepływu wartości
W zoptymalizowaniu przepływu wartości pomógł nam warsztat Value Stream Mapping, podczas którego uczestnicy zgłębiali tajniki efektywnego zarządzania PDLC (Product Development Life Cycle), identyfikując marnotrawstwo i optymalizując przepływ wartości. Warsztat został zaprojektowany w taki sposób, aby wizualizować i analizować cały proces, identyfikować wąskie gardła oraz ocenić aktualne wskaźniki. W jego efekcie powstała szczegółowa mapa procesu wraz z zidentyfikowanymi krokami, aktywnościami, narzędziami oraz nieefektywnościami.
Na podstawie mapy procesu opracowaliśmy VSM Transformation Plan, obejmujący ponad 20 działań usprawniających istniejący Product Development Life Cycle:
Uporządkowanie odpowiedzialności
Po częściowym wdrożeniu tych działań, rozpoczęliśmy kolejny etap porządkowania: rozmowy o rolach i odpowiedzialnościach w rosnącej organizacji. Na poziomie C-suite dyskutowaliśmy, jak efektywnie podzielić następujące odpowiedzialności:
- budowanie kultury firmy i rozwój jej liderów,
- nadzór nad produktem, w tym opracowanie wizji, budowa i utrzymanie roadmapy produktowej i operacyjnej,
- koordynacja pracy działów i monitorowanie ryzyk.
Rozmawialiśmy również o sposobach na efektywne delegowanie i warunkach, od których ono jest zależne, w tym: dojrzałości zespołu, posiadanych przez niego kompetencji, rodzaju wykonywanej pracy, a także ewentualnego wpływu danej decyzji na organizację.
Ustalenie celów i sposobu mierzenia ich realizacji
W kolejnym kroku, podczas warsztatu „Budowanie dobrych metryk”, skupiliśmy się na tym, jak wybierać i definiować metryki, które dostarczają wartościowych informacji i wspierają podejmowanie decyzji. Koncentrowaliśmy się na mierzeniu efektywności organizacji holistycznie z trzech perspektyw: produktu, procesów i ludzi. W Agile Studio wiemy, że oprócz metryk produktowych i biznesowych, warto monitorować także metryki procesowe, które dostarczają informacji o efektywności wewnętrznych procesów firmy. Przykładowe metryki procesowe omawiane podczas warsztatu to:
➡️ Time to Market: Mierzy czas potrzebny na wprowadzenie nowego produktu lub funkcji na rynek. Krótszy czas może oznaczać przewagę konkurencyjną.
➡️ Cycle Time: Mierzy czas potrzebny na ukończenie zadania lub procesu od początku do końca. Skrócenie tego czasu może zwiększyć wydajność i produktywność.
➡️ Throughput: Mierzy ilość pracy wykonanej w określonym czasie. Wyższa przepustowość może oznaczać większą wydajność.
➡️ Release Rate: Mierzy częstotliwość wydawania nowych wersji oprogramowania lub produktów. Wyższy wskaźnik oznacza szybsze dostarczanie wartości klientom i lepszą reakcję na zmiany rynkowe.
➡️ Defect Rate: Mierzy liczbę błędów w produkcie w stosunku do jego rozmiaru lub złożoności. Niższy wskaźnik oznacza wyższą jakość produktu.
Ostatnim krokiem w pierwszym etapie porządkowania procesów i przygotowania do dalszego wzrostu było wdrożenie OKR-ów jako metody zarządzania celami, która jednoznacznie określa priorytety działania.
Najpierw zaprosiliśmy uczestników na szkolenie „Metoda Objectives and Key Results (OKR)„. Podczas szkolenia zgłębiliśmy koncepcję OKR-ów, cykl monitorowania rezultatów oraz najczęstsze błędy we wdrażaniu tej metody. Pokazaliśmy, jak OKR-y pomagają wyznaczać ambitne cele, zwiększać transparentność i osiągać lepsze rezultaty.
Następnie, wychodząc od misji i wizji firmy, zbudowaliśmy pięć celów strategicznych dotyczących rozwoju organizacji dzięki finansowaniu, rozwojowi nowego produktu oraz budowaniu zaangażowania pracowników:
Efekty działań
🚀 Odświeżona struktura organizacyjna z nowym podziałem obowiązków,
🚀 Jednoznaczne cele i priorytety zaplanowane do końca roku w formie OKR-ów,
🚀 Lista działań usprawniających proces dostarczania wartości klientom w formie VSM Transformation Plan,
🚀 Jasny plan i zapał do działania!
Podsumowanie
To dopiero początek drogi, ale pierwsze kroki zostały już postawione, a tajemnice efektywności dzięki technikom VSM oraz metodzie OKR odkryte.
Współpraca z Agile Studio pozwoliła firmie nie tylko zidentyfikować kluczowe wyzwania, ale przede wszystkim wypracować konkretne rozwiązania i wdrożyć narzędzia wspierające dalszy rozwój. Zespół jest zmotywowany i gotowy na kolejne etapy transformacji. Teraz, wyposażeni w jasno określone cele, zoptymalizowane procesy oraz strukturę wspierającą efektywność, mogą skoncentrować się na realizacji ambitnych planów i umacnianiu swojej pozycji na rynku.
